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Der Mensch als Treiber des digitalen Wandels

von Silvan Schuppisser

Digitaler Wandel kommt nicht durch Technologie allein, sondern muss von der gesamten Destination gestützt werden. Der Treiber dieses Wandels ist der Mensch. Die Praxis lehrt uns immer wieder, wie zentral die Rolle der involvierten Mitarbeitenden und externen Stakeholder bei der digitalen Transformation von touristischen Destinationen und Leistungsträger ist. Doch wie können Entscheidungsträger:innen im Tourismus diese Veränderungen professionell gestalten und damit Mehrwert für Gäste, Mitarbeitende und die gesamte Destination schaffen?



Technologie, Mensch und Prozesse – das sind die drei grundlegenden Dimensionen einer ganzheitlichen digitalen Transformation. Während in den meisten Unternehmen im Tourismus ein Fokus auf die Lancierung neuer Technologien gelegt wird, besteht gerade bei der Dimension Mensch noch viel Verbesserungspotential. Veränderungen werden nicht oder falsch kommuniziert, Stakeholder nicht rechtzeitig einbezogen. Es fehlt an den nötigen Fähigkeiten und Ressourcen, die Technologie richtig zu nutzen, und die Zuständigkeiten bei neuen Abläufen sind nicht klar geregelt. Dies führt schnell zu einer ablehnenden Haltung gegenüber Digitalisierungsprojekten innerhalb der Unternehmung und der gesamten Destination. Doch es geht auch anders. Die folgenden drei Handlungsbereiche zeigen, was es braucht, damit ein erfolgreicher digitaler Wandel gelingen kann, der von der gesamten Organisation getragen wird.




Change Management: Den Wandel proaktiv gestalten

Für den nachhaltigen Erfolg geplanter Projekte sind eine klare, vorausschauende Planung und Kommunikation entscheidende Faktoren. Alle beteiligten Mitarbeitenden und Stakeholder müssen rechtzeitig über die anstehenden Veränderungen informiert und in den Prozess einbezogen werden. Helfen kann dabei die Erstellung von Personas, um verschiedene Anspruchsgruppen abzubilden und einen Mehrwert für alle sicherzustellen. Dabei sollten sowohl interne als auch externe Stakeholder wie Leistungspartner und die lokale Bevölkerung repräsentiert sein.




Neue Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

Neue Systeme, Daten und digitale Kanäle zum Gast erfordern den Aufbau bestimmter Kompetenzen und eine Anpassung der verschiedenen Rollen innerhalb der Organisation. Touristische Destinationen und Leistungsträger müssen in diesem Zusammenhang folgende Fragen beantworten:

  • Sind die Rollen und Zuständigkeiten für Teammitglieder in allen Teams klar definiert?
  • Verfügen die einzelnen Mitarbeitenden und Teams über die nötigen Fähigkeiten, um ihre Aufgaben erfolgreich zu meistern?
  • Gibt es für jeden der digitalen Kanäle einen verantwortlichen Product Owner?
  • Investiert das Unternehmen regelmässig in die digitalen Kompetenzen der involvierten Mitarbeitenden der Tourismusorganisation und den einzelnen Leistungsträgern?

Der Umfang und die Ausprägung des benötigten digitalen Skillsets kann je nach Unternehmen variieren. Grundsätzlich lassen sich jedoch acht Bereiche definieren, die gemeinsam die Voraussetzungen für eine nahtlose digitale Gästereise schaffen:

  • Data Analytics: Die Anwendung von Datenanalyse-Techniken, um datenbasierte Einblicke über Gästeverhalten, Buchungen, Präferenzen und Trends zu gewinnen.
  • Performance Marketing: Die gezielte Ausführung von Kampagnen und Marketingstrategien mit dem Fokus auf messbaren Ergebnissen, wie die Steigerung von Verkaufszahlen, Online-Reichweite oder Return on Investment (ROI).
  • Feedback Management: Die strukturierte Erfassung, Auswertung und Reaktion auf Kundenrückmeldungen mit dem Ziel, die Servicequalität zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu steigern.
  • Community & Support: Die aktive Pflege und Interaktion mit der Online-Community, um Kundenbindung und Engagement zu fördern, Informationen auszutauschen und das positive Image der Destination oder Einrichtung zu stärken.
  • Business Modeling: Die strategische Gestaltung und Anpassung des Geschäftsmodells, um neue Wege zur Bereitstellung von touristischen Dienstleistungen zu identifizieren und zu realisieren.
  • Personalised Campaigning: Die gezielte Erstellung und Auslieferung von individualisierten Marketing-Kampagnen, basierend auf den persönlichen Präferenzen und weiteren verfügbaren Gästedaten.
  • Partnership Building: Die Entwicklung und Pflege von strategischen Beziehungen und Kooperationen mit anderen Organisationen, um das touristische Angebot zu erweitern, die Sichtbarkeit zu steigern und Synergien zu nutzen.
  • Digital Lead: Diese Rolle umfasst die Fähigkeit, eine langfristige Digitalstrategie zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Diese Person muss die strategische Zielsetzung der eigenen Organisation genauso gut kennen wie diejenige der Leistungsträger einer Destination. Nur so kann eine zukunftsgerichtete Technologielandschaft aufgebaut werden, mit der die Destination langfristig Wertschöpfung generieren kann. Voraussetzung für die Rolle sind fundierte Daten- und Technologiekenntnisse sowie ein detailliertes Verständnis der digitalen Touchpoints entlang der Customer Journey. Diese Fähigkeiten und Aufgaben fliessen in der Regel in der Rolle eines Head of Digital oder Digital Leads zusammen. Fragen wie die folgenden sind ein gängiger Teil des Arbeitsalltags in dieser Rolle:
    • Wie kann ich Daten und Technologie einsetzen, um meine Unternehmensziele zu erreichen?
    • Welche Daten benötige ich, um die geplanten Massnahmen (Kommunikation, Automatisierungen, Analysen etc.) umzusetzen und wie komme ich an diese Daten?
    • Welche Ziele verfolge ich mit welchem digitalen Kanal? Welche Zielgruppen spreche ich damit an? Wie greifen diese Kanäle ineinander?
    • Wie kann ich die Daten aus verschiedenen Kanälen effektiv zu einem 360° Gästeprofil integrieren?
    • Wie nehme ich Mitarbeitende und externe Partner mit auf die digitale Reise?



Digital Skillset für eine nahtlose Gästereise




Operating Model: Zusammenarbeit neu definiert

Nebst der proaktiven Gestaltung des digitalen Wandels und dem Aufbau neuer Skills sollten sich Tourismusunternehmen mit der Frage nach dem richtigen Operating Model beschäftigen. Konkret regelt ein solches Modell die operative Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Mitarbeitenden und Teams. Ein Operating Model gibt einen klaren Überblick über die Zuständigkeiten der einzelnen Rollen und beschleunigt die Entscheidungsfindung durch dokumentierte, effiziente Abläufe. Beim Aufbau des eigenen Operating Models geht es darum, folgende Fragen zu beantworten:

  • Wie können wir Kundenanfragen richtig dokumentieren und Gästen effiziente Lösungen bieten?
  • Wie werden Anforderungen auf agile Weise gesammelt und an die Technologieanbieter weitergegeben?
  • Wie können wir die verschiedenen Rollen im Unternehmen so aufstellen, dass der operative Betrieb jederzeit sichergestellt und ein optimaler Support für die Gäste gewährleistet wird?


Durch die Kombination aus aktivem Change Management, dem Aufbau neuer Kompetenzen und Rollen, sowie einem klaren Operating Model schaffen Tourismusunternehmen ein Umfeld, in dem die involvierten Akteure zu Treibern des technologischen Wandels werden können. Digitale Innovationen und Projekte werden stärker unterstützt und stossen auf mehr Akzeptanz. Alle Beteiligten kennen ihre Rolle und verfügen über die nötigen Fähigkeiten, um mit Hilfe von Systemen und Daten bedeutungsvolle, personalisierte Erlebnisse für die Gäste zu schaffen.





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